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Transaktionsmodell

Eine Geschäftsmodell-Blaupause für Professionelle Dienstleistungsunternehmen
  • Oliver Grasl
    Oliver Grasl
    Friday, February 8, 2013
Eine Einführung in ein Transaktionsmodell
In diesem Beitrag erörtere ich, wie man den Business Model Prototyping-Ansatz für professionelle Dienstleistungsunternehmen nutzen kann. Eine Liste aller Beiträge der Serie finden Sie hier.
Der Startpunkt für die Erstellung eines Geschäftsmodell-Prototypen ist die generische Blaupause eines Geschäftsmodells, die ich in meinem Beitrag über Geschäftsmodell-Prototyping vorgestellt habe. Bevor ich in den Prototypen im Detail vorstelle, möchte ich illustrieren, wie dieser Entwurf auf ein Modell eines branchenspezifischen Entwurfs – einer generischen Dienstleistungsfirma (PSF) – angewendet werden kann. Ich habe damit in meinem letzten Beitrag begonnen: dort habe ich das Wertschöpfungsnetzwerk eines professionellen Dienstleistungsunternehmens erläutertet.
Heute möchte ich über eine generischen Blaupause für das Transaktionsmodell eines professionellen Dienstleistungsunternehmens sprechen.
Die wichtigsten Fragen, die ein Transaktionsmodell beantworten sollte, sind:
  • Welche Produkte und Artefakte tauschen Sie über die Kanäle des Wertschöpfungsnetzwerks aus?
  • Welche Transaktionen benötigen Sie dafür?
  • Wie oft werden diese Transaktionen ausgeführt?
  • Welchen Nutzen (z. B. Umsatz) und welche Kosten (z. B. Kosten für externe Lieferanten, internen Aufwand) sind mit diesen Transaktionen verbunden?
Die Fragen bezüglich Kosten, Vorteile und Häufigkeit einer Transaktion sind besonders wichtig:
  • die Wertschöpfung, welche ein Unternehmen erzeugt, hängt vom Kosten und Nutzen ab, die mit den einzelnen Transaktionen verbunden sind: Wertschöpfung=Kosten-Nutzen. Die Wertschöpfung eines Unternehmen ist also die Summe der Wertschöpfung, die von einer individuellen Transaktionen erzeugt wird, über alle Transaktionen.
  • durch die Häufigkeit, mit der eine Transaktion durchgeführt wird, erfahren Sie etwas über den Bedarf an iner Fähigkeit, die für jedes Unternehmen entscheidend ist: die Fähigkeit, seine eigenen Transaktionen zu steuern. Natürlich macht es einen großen Unterschied, ob Sie viele Transaktionen oder wenige Transaktionen steuern: Zum Beispiel bietet einer unserer Kunden einen vollautomatischen Maut-Service an – er führt Millionen Transaktionen in einer Woche durch. Jede individuelle Transaktion erzeugt nur einen sehr kleinen Wert, aber insgesamt summiert sich der erzeugte Wert auf mehrere Milliarden Euro pro Jahr. Ein anderer Kunde von uns bietet Ingenieurdienstleistungen für Kraftwerke – die Transaktionen, die er durchführt, dauert oft über zehn Jahre bis zur Fertigstellung und es werden nur ein paar dieser Transaktionen parallel durchgeführt. Dafür erzeugt jede dieser Transaktionen viel Wert.
Der Anfangspunkt für die Untersuchung des Transaktionsmodells ist das Wertschöpfungsnetzwerk. In meinem letzten Beitrag habe ich ein archetypisches Wertschöpfungsnetzwerk für professionelle Dienstleistungsfirmen vorgestellt. Zur leichteren Bezugnahme habe ich das entsprechende Diagramm hier noch einmal dargestellt:
Die einfachste Möglichkeit um das Transaktionsmodell zu erstellen ist, systematisch alle Kanäle abzuarbeiten und zu fragen, welche Produkte und Artefakte über diesen Kanal ausgetauscht und welche Transaktionen dafür genutzt werden. In dieser Phase des Prototypings ist es zwar wichtig, ein vollständiges Bild der Transaktionen zu bekommen, es muss aber nicht sehr detailliert sein: Sie sollten alle relevanten Transaktionen identifizieren und eine grobe Schätzung der Zahlen bezüglich Frequenz, Kosten und Vorteile bekommen; aber Sie müssen sich nicht ansehen, wie Transaktionen im Detail durchgeführt werden oder wie genau diese Zahlen entstehen (das machen wir in einer späteren Phase, bei der Erstellung des eigentlichen Prototypen).
Um diesen Beitrag kurz zu halten, werde ich nur einen der Kanäle im Detail betrachten, nämlich den direkten Rekrutierungskanal zwischen der professionellen Dienstleistungsfirma und den Talenten. Das sollte genügen, um die Vorgehensweise vorzustellen. Da es sich hier um ein generisches, branchenspezifisches Transaktionsmodell handelt, gehe ich auch nicht auf konkrete Zahlen bezüglich der erzeugten Wertschöpfung ein.
Welche Transaktionen werden also mit dem direkten Anwerbungskanal in Verbindung gebracht?
Ein nützlicher Ansatz, um die Transaktionen zu identifizieren, die mit einem Kanal verbunden sind, ist in einem Lebenszyklus zu denken: als erstes muss die professionelle Dienstleistungsfirma das Interesse der Talente erwecken (durch Bereitstellung von Anwerbungsunterlagen), dann wirbt es die Talente an (und stellt einen Arbeitsvertrag zur Verfügung). Letztendlich wird das Talent das Unternehmen verlassen. Also haben wir am Ende mindestens drei Transaktionen (beachten Sie, dass ich die Produkte und Artefakte, die ausgetauscht werden, in Klammern nach dem Namen der Transaktion erfasse):
  • Anwerbungsunterlagen bereitstellen (Anwerbungsunterlagen)
  • Talente anwerben (Vertrag, Talent)
  • Talent entlassen (Talent)
Wenn Sie diesen Vorgang für die anderen Kanäle des Wertenetzwerks wiederholen, erhalten Sie ein ähnliches Diagramm wie dieses – die Blaupause für das Transaktionsmodell eines professionellen Dienstleistungsunternehmens:
Wir haben heute viele Themen behandelt, jetzt ist Zeit für eine Pause. Nächste Woche stelle ich die generische Blaupause für die Wertschöpfungslogik eines professionellen Dienstleistungsunternehmens vor.
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