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Wertschöpfungslogik

Eine Geschäftsmodell-Blaupause für Professionelle Dienstleistungsunternehmen
  • Oliver Grasl
    Oliver Grasl
    Monday, February 18, 2013
Eine Illustration der Wertschöpfungslogik
Der Startpunkt für die Erstellung eines Geschäftsmodell-Prototypen ist die generische Blaupause eines Geschäftsmodells, die ich in meinem Beitrag der Serie vorgestellt habe. Bevor ich in den Prototypen im Detail vorstelle, möchte ich illustrieren, wie dieser Entwurf auf ein Modell eines branchenspezifischen Entwurfs – einer generischen Dienstleistungsfirma (PSF) – angewendet werden kann.
Eine Geschäftsmodell-Blaupause definiert das Wertschöpfungsnetzwerk, das Transaktionsmodell und die Wertschöpfungslogik auf einer konzeptionellen Ebene. Das Wertschöpfungsnetzwerk einer PSF und das Transaktionsmodell einer PSF habe ich in meinen letzten Beiträgen der Serie beschrieben. Heute geht es um die Wertschöpfungslogik einer PSF.

Erste Skizze der Wertschöpfungslogik einer PSF

Die Wertschöpfungslogik eines Unternehmens auszuarbeiten ist für mich der aufregendste Teil des Geschäftsmodel-Prototyping – immerhin erfaßt die Wertschöpfungslogik die wesentlichen Rückkoppelungsschleifen welche das Geschäft eines Unternehmens antreiben, es ist das einzigartige Rezept, welche s das Unternehmen nutzt um erfolgreich zu sein. Meine Erfahrung ist, dass nur wenige Führungskräfte diese Rückkoppelungsschleifen für ihr Unternehmen visualisiert haben. Es ist sogar so, dass es – zumindest in großen Unternehmen – meist nur wenige Mitarbeiter gibt, die ein gutes Verständis davon haben wie ihr Unternehmen funktioniert. Daher ist es sowohl herausfordern diese Diagramme zu erstellen, als auch anregend, weil jeder Einsicht in die Tätigkeiten seines Unternehmens erhält.
Das Wertschöpfungsnetzwerk zeigt, mit wem das Unternehmen Geschäfte macht und das Transaktionsmodell zeigt, welche Produkte dabei ausgetauscht werden. Diese Aspekte eines Geschäftsmodells sind wichtig, aber wenn ich mir ein Diagram eines Wertschöpfungsnetzwerkes oder eines Transaktionsmodelles ansehe ist es für ich ein bisschen so, als ob ich das Explosions-Diagram eines Motors ansehe – selbst wenn ich alle Teile sehe und wie sie zusammenpassen, kann ich immer noch nicht sehen wie der Motor “funktioniert”.
Beim Geschäftsmodell-Prototyping kommt hier die Wertschöpfungs-Logik ins Spiel: sie zeigt die Logik, nach der die einzelnen Transaktionen zusammenarbeiten um ein dynamisches, laufendes Geschäft zu betreiben.
Machen wir das konkreter: Wir wissen, dass die PSF Talente benötigt um professionelle Dienstleistungen zu erbringen. Wir wissen, dass die PSF diese Talente über Anwerbungstransaktionen rekrutiert. Aber aus welchem Anlass macht die PSF das? Bei Bedarf, sobald neue Leistungen erbracht werden müssen? Oder gibt es ein festes Wachstums-Ziel? Oder bleibt die Anwerbung dem Zufall überlassen? Welche Geschäftsregeln steuern die Anwerbung?
Allgemein formuliert ist das Ziel der Wertschöpfungslogik, die kausalen Zusammenhänge und Geschäftsregeln aufzuzeigen, welche das Geschäftsmodell steuern; auf der konzeptionellen Ebene konzentrieren wir uns auf die Wesentlichen, im vollen Prototypen müssen wir sicherstellen, dass wir alle Aspekte des Wertschöpfungsnetzwerkes und des Transaktionsmodells einfangen.
Die wichtigsten Fragen, die wir bei der Modellierung der Wertschöpfungslogik beantworten müssen sind also:
  • Wie werden die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens genutzt um neue Produkte zu entwickeln, Kunden anzulocken, Produkte zu verkaufen und damit Wertschöpfung zu erzeugen?
  • Welche Rückkoppelungs-Schleifen stellen sicher, dass das Geschäftsmodell nachhaltig ist?
Bei der Modellierung der Wertschöpfungslogik nutze ich gerne die generische Wertschöpfungs-Blaupause als Startpunkt. Ich habe diese in meinem Beitrag über die Geschäftsmodell-Blaupause vorgestellt, der Einfachheit halber habe ich das Diagram hier noch Mal abgebildet:
Das Diagram besagt, dass die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens zu einem erweiterten Produktangebot führen, welches wieder zu neuen Kunden führt. Diese neue Kunden erhöhen die Anzahl an verkauften Produkten, das führt zu neuem Umsatz und damit zu neuen Barmitteln. Diese Barmittel werden genutzt um neue Ressourcen zu kaufen und die Fähigkeiten des Unternehmens auszubauen; daraus entstehen wieder neue Produkte, der Kreis schließt sich. Dieser Kreislauf ist der “Motor”, der jedes Unternehmen voran bewegt.
So, jetzt wenden wir das auf unsere PSF an: Die wichtigste Ressource eines PSF sind die Talente, die wichtigste Fähigkeit ist das Know-How des Unternehmens. Das Produktangebot sind die Professionellen Dienstleistungen, die Kunden sind die Klienten. In Unternehmensberatungen und bei Ingenieur-Dienstleistungen werden die professionellen Dienstleistungen häufig in Form von Projekten erbracht – ich nutze diesen Begriff hier, auch wenn er nicht generell für alle erbrachten professionellen Dienstleistungen zutrifft. Das führt zu folgendem, initialen Diagramm der Wertschöpfungslogik einer PSF:
Das Diagram sieht schon ganz gut aus – aber strukturell ist es immer noch identisch mit der generischen Blaupause, wir haben bis jetzt ja nur die Begriffe ausgetauscht. Jetzt ist aber der Zeitpunkt gekommen, an dem wir unser spezifischeres Wissen über die Professionelle Dienstleistungsindustrie nutzen können um neue Beziehungen einzufügen: wir wissen, dass das Know-How einer PSF auch von seinen Talenten abhängt. Wir wissen auch, dass das Know-How von den erbrachten Dienstleistungen beeinflusst wird, weil die Talente in den Projekten Erfahrungen sammeln und (kunden-spezifisches) Wissen aufbauen (das ist ja auch einer der Gründe, warum Dienstleistungsunternehmen meistens von erfahrenen Fachleuten gegründet werden, und nicht von Talenten, die direkt von der Universität kommen). Nachdem wir diese Beziehungen hinzugefügt haben, sieht das Diagram wie folgt aus:

Eine Blaupause für die Wertschöpfungslogik einer PSF

Bisher sieht alles gut aus – vielleicht sogar zu gut: die Barmittel des Unternehmens scheinen ja nur vom Umsatz abzuhängen. Was ist aber mit den Kosten? Kosten die Talente nichts? Vermutlich muss auch Geld ausgegeben werden um das Know-How zu pflegen? Außerdem scheint es nur von den Barmitteln abzuhängen, ob neue Talente angeworben werden oder nicht – hängt das nicht auch von der aktuellen Auftrags- und Kundensituation ab?
Viele neue Fragen! Aber, das ist ja das eigentlich wunderbare am Prototyping: sobald wir unsere Gedanken zu Papier bringen entstehen tausend Fragen, welche wieder zu neuen Einsichten führen. Unser nächstes Diagram versucht diese Fragen zu beantworten – die Blaupause für die Wertschöpfungslogik eines professionellen Dienstleistungsunternehmens:
Ich habe zwei Kostenschleifen eingeführt, um die Kosten für die Talente und die Know-How Pflege berücksichtigen. Ich habe auch eine Regelung für den Bedarf an Talenten eingeführt – dieser Bedarf ist von folgenden Faktoren abhängig:
  • den aktuellen Projekten
  • den Klienten, welche das Unternehmen entwickeln will
  • den professionellen Dienstleistungen, welche das Unternehmen anbietet und (weiter-)entwickeln will.
  • der Anzahl der Talente, welche dem Unternehmen bereits zur Verfügung stehen
  • Dem Wachstumsziel des Unternehmens, welches dem operativen Bedarf an Talenten auch einen strategischen Bedarf hinzufügt
Um sicher zu stellen, dass das Diagram vollständig ist, müssen wir noch eine Gegenprobe mit dem Wertschöpfungsnetzwerk und dem Transaktionsmodell der PSF vornehmen: Sie werden sehen, dass die Geschäftskontakte, die Universitäten und die Personaldienstleister in der aktuellen Fassung der Blaupause gar nicht vorkommen. Auf dieser konzeptionellen Ebene ist das glaube ich in Ordnung: die Geschäftskontakte sind vor allem dafür wichtig, um neue Kunden zu finden und Dienstleistungen zu verkaufen – dafür haben wir schon einen Rückkoppelungs-Kreislauf im Diagram. Die Universitäten und Personaldienstleister sind schon Teil des Kreislaufs für die Talent-Anwerbung.

Zusammenfassung und nächste Schritte

Meiner Erfahrung nach ist diese generische Blaupause für die Wertschöpfungslogik einer PSF ein guter Startpunkt, um die Wertschöpfungslogik eines spezifischen Dienstleistungsunternehmens zu untersuchen – ein konkretes Beispiel dafür finden Sie in meinem Beitrag Leistungsindikatoren in Professionellen Dienstleistungsunternehmen.
Das generische Diagram ist auch eine gute Grundlage um die markt-seitigen Einschränkungen (z.B. die allgemeine Marktlage, die Wettbewerbssituation bezüglich des Leistungsangebotes, der Kundenakquise und der Anwerbung von Talenten) und Finanzierungsfragen (z.B. wie viel Eigenkapital zu Beginn notwendig ist, wie viel Fremdfinanzierung notwendig ist um die Liquidität während aggressiver Wachstumsphasen zu sichern, die Auszahlung von Dividenden) zu erforschen.
Wir haben jetzt gemeinsam die ersten Schritte des Geschäftsmodell-Prototyping Verfahrens durchlaufen und haben Diagramme für das Wertschöpfungsnetzwerk, für das Transaktionsmodell und für die Wertschöpfungslogik eines Professionellen Dienstleistungsunternehmens erstellt.
In zukünftigen Beiträgen werde ich noch mehr über dieses Verfahren berichten, auch darüber, wie es auf weitere Industrien angewendet werden kann. Aber jetzt, da wir die Grundlagen des Verfahrens bewältigt haben, ist es Zeit, dass wir einen konkreten, generischen Geschäftsmodell-Prototypen erstellen. In meinem nächsten Beitrag in dieser Serie werde ich den Prototypen online veröffentlichen und seine Struktur vorstellen.
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