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Wachstumsstrategien für Dienstleistungsunternehmen (Teil 1)

Wachstumsstrategien in professionellen Dienstleistungsunternehmen
  • Oliver Grasl
    Oliver Grasl
    Friday, February 7, 2014
Eine Beschreibung der Dynamik, die das Wachstum in professionellen Dienstleistungsunternehmen bestimmt, und eine Präsentation eines kleinen Spiels, das Ihr Denken herausfordert

Wachstumsstrategien in professionellen Dienstleistungsunternehmen

Wenn ich mit Unternehmern und Führungskräften spreche, höre ich oft, dass "das Geschäft hart ist" und "ein Geschäftsmann zu sein hart ist", und ich denke, die meisten Leute verstehen dies so, dass die Marktbedingungen schlecht sind und es deshalb zu wenig Geschäft gibt.
Aber tatsächlich kann das Geschäft auch wirklich hart sein, wenn der Markt boomt und Sie versuchen, Ihr Unternehmen wachsen zu lassen - tatsächlich, wie ich zeigen werde, kann es sein, dass Sie, wenn Sie Ihr Unternehmen wachsen lassen und nicht vorsichtig sind, am Ende zwar höheren Einnahmen, aber weniger Geld auf der Bank haben, als Sie verdient hätten, wenn Sie das Unternehmen auf der Größe gehalten hätten, die es am Anfang hatte (d. h. indem Sie überhaupt nicht gewachsen sind).
Um genau zu sein, werde ich unseren Business Prototyping Ansatz nutzen, um Wachstumsstrategien in professionellen Dienstleistungsunternehmen (wie Unternehmensberatungen, IT-Beratern und Kreativ-Agenturen) zu untersuchen. Professionelle Dienstleistungsunternehmen (PSFs) zum Wachstum zu bringen, ist aus folgenden Gründen besonders schwierig:
  • Sie konkurrieren nicht nur um Kunden, sondern auch um personelle Ressourcen, d. h. um die Fachkräfte, die Sie für die Erbringung Ihrer Dienstleistung benötigen. Wenn die Marktbedingungen für den Verkauf von Dienstleistungen gut sind, sind sie oft schlecht für die Personaleinstellung, weil alle Ihre Konkurrenten ebenfalls versuchen, neue Talente zu rekrutieren. Aus diesem Grund sind professionelle Dienstleistungsunternehmen viel weniger skalierbar als Unternehmen, die Konsumgüter herstellen, oder Unternehmen, die Online-Dienste anbieten.
  • Wenn Sie neue Fachkräfte an Bord holen, dauert es eine Weile, bis sie lernen, wie Sie Ihr Geschäft angehen. Sie sind nicht nur selbst nicht produktiv, sondern beeinträchtigen auch die Produktivität der erfahrenen Fachkräfte, die sie einweisen.
  • Sie brauchen diese Fachleute sowohl für die Akquise von Neugeschäft (z. B. für den Aufwand für die Dienstleistungsentwicklung und die Angebotserstellung vor dem Verkauf, der nicht abrechenbar ist) als auch für die Erbringung der damit verbundenen Dienstleistung. Wenn Sie dies nicht gut machen, können Sie leicht mit einem oszillierenden Geschäft enden, bei dem Sie zuerst zu viel Geschäft, aber zu wenig professionelle Ressourcen haben, dann haben Sie zu wenig Geschäft und zu viele Ressourcen und so weiter.
Bitte beachten Sie, dass es beim ersten dieser Punkte um die Marktbedingungen geht (die Sie nicht wirklich beeinflussen können), während es bei den anderen beiden Punkten um die Bedingungen innerhalb Ihres Unternehmens geht (die Sie definitiv beeinflussen können). Wie wir sehen werden, können Sie auch bei perfekten Marktbedingungen bessere oder schlechtere Entscheidungen treffen, wie Sie diese Bedingungen zu Ihrem Vorteil nutzen können.
Diese Wachstumsstrategien im Detail zu untersuchen, würde den Rahmen eines einzigen Blogs sprengen - daher ist mein Ziel für diesen Beitrag, die wichtigsten Dynamiken zu skizzieren, die das Wachstum in professionellen Dienstleistungsunternehmen bestimmen; ich werde diese Skizze dann als Grundlage für eine detaillierte Untersuchung in den zukünftigen Blogbeiträgen verwenden.
Lassen Sie mich damit beginnen, wie das professionelle Dienstleistungsunternehmen (PSF) Geld verdient. Um unsere Diskussion einfach zu halten, nehme ich an, dass die PSF ihre Dienstleistung in Form von Projekten erbringt. Die Projekte werden regelmäßig (z. B. wöchentlich) abgerechnet. Die Einnahmen errechnen sich dann aus der Projektabwicklungsrate (gemessen in Mitarbeiterwochen pro Woche) mal der wöchentlichen Projektabwicklungsgebühr (von der ich annehme, dass sie für jeden Mitarbeiter identisch ist). Die Projektabwicklungsrate selbst hängt davon ab, wie viele Mitarbeiter an den Projekten arbeiten, wie groß das Projektvolumen ist (gemessen in Mitarbeiterwochen) und wie lange die Projekte dauern (gemessen in Kalenderwochen). Diese Faktoren bestimmen die PSF Einnahmen, ich habe sie im folgenden Kausalkreisdiagramm dargestellt.
Die Einnahmen werden mit Verzögerung eingezogen und treffen auf dem Bankkonto der PSF ein, wodurch sich der Bargeldbestand erhöht. Natürlich hat der Kassenbestand auch einen negativen Einfluss, nämlich die Kosten, die durch die Kosten für das Fachpersonal (Gehälter, Arbeitsplatzkosten) und die Fixkosten (wie Marketingkosten, Verwaltungsgemeinkosten ...) bestimmt werden. Ich habe diese Zusammenhänge in das unten stehende Diagramm eingefügt.
Was macht das Unternehmen mit dem verbleibenden Bargeld?
Nun, das Unternehmen möchte wachsen, und die einzige Möglichkeit, ein signifikantes Wachstum zu erreichen, ist die Einstellung neues Personals; die Höhe der dem PSF zur Verfügung stehenden Bargeld bestimmt die Einstellungsrate. Jedes neue Personal, das an Bord kommt, verursacht Kosten - ich habe diesen Regelkreis in dem Diagramm unten dargestellt.
Bisher haben wir untersucht, wie das Unternehmen durch die Abwicklung von Projekten Einnahmen schafft. Es ist klar, dass die Geschwindigkeit, mit der das Personal Projekte liefern können, nicht nur von der Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter abhängt, sondern auch von der Anzahl der aktuellen Projekte. Je schneller die Projekte geliefert werden, desto schneller sinkt die Anzahl der laufenden Projekte - wenn keine neuen Projekte hinzukommen, wird die PSF pleite gehen. Ich habe die negativen Rückmeldungen der Projektabwicklungssrate zu den Projekten unten hinzugefügt.
Aber woher kommen neue Projekte?
Nun, offensichtlich kann das professionelle Dienstleistungspersonal seine Zeit nicht nur damit verbringen, Projekte zu liefern, es muss auch einen Teil seiner Zeit damit verbringen, neue Projekte zu akquirieren. Die Anzahl der Mitarbeiter für die Geschäftsentwicklung bestimmt die Rate, mit der neue Geschäfte entwickelt werden, zusammen mit dem Aufwand für die Suche nach potenziellen Kunden und mit dem Akquisitionserfolg. Das Ergebnis des Aufwands für die Suche nach Geschäftsentwicklung sind Angebote, von denen einige erfolgreich sind, andere nicht. Die Erfahrung zeigt auch, dass zwischen der Generierung eines Leads, dem Schreiben eines Vorschlags und dem Beginn des neuen Auftrags meist eine erhebliche Zeitspanne liegt. Es ist wichtig zu beachten, dass diese Faktoren zwar vom Unternehmen beeinflusst werden können (genau darum geht es schließlich beim Marketing), aber hauptsächlich durch den Markt bestimmt werden, in dem Sie tätig sind.
Das tatsächliche Verhältnis zwischen der Zeit für die Geschäftsentwicklung und der Zeit für die Projektabwicklung hängt von der Personalpolitik ab - in einigen PSFs gibt es Teams, die sich ausschließlich der Geschäftsentwicklung widmen, wobei jedes Teammitglied seine gesamte Zeit mit der Geschäftsentwicklung und keine mit der Projektabwicklung verbringt. In anderen Unternehmen entwickelt ein Teil der Mitarbeiter sowohl Geschäfte als auch Projekte und teilt seine Zeit zwischen den beiden Aufgaben auf. Ich werde die Auswirkungen dieser Strategien in einem späteren Beitrag untersuchen, für den Moment reicht es aus, diese Fakten der Skizze hinzuzufügen.
Die Skizze sieht jetzt gut aus, sie erfasst die wichtigsten Rückkopplungsschleifen, die das Wachstum in einem professionellen Dienstleistungsunternehmen steuern. Aber wie ich zu Beginn dieses Beitrags angemerkt habe, kann sich das Wachstum negativ auf die Produktivität des Professional-Service-Teams auswirken. Ich habe diese negativen Rückkopplungen dem Diagramm unten hinzugefügt.
Damit ist meine Untersuchung für heute abgeschlossen - es hat nicht lange gedauert, die Skizze zu erstellen, aber dennoch fängt sie einige der wichtigen Feedbackschleifen ein, die die Leistung eines professionellen Dienstleistungsunternehmens bestimmen. Ich werde die fertige Skizze unten als Grundlage für die Untersuchung der Richtlinie für die Ressourcenzuweisung in zukünftigen Beiträgen verwenden.
Bis dahin habe ich eine kleine Herausforderung für Sie: Wir haben ein kleines Spiel (auf Englisch) entwickelt, das die oben beschriebene Dynamik einfängt - sehen Sie, ob Sie die PSF zum Wachsen bringen können, indem Sie die richtigen Einstellungsentscheidungen treffen und professionelles Servicepersonal klug einsetzen. Die Herausforderung besteht darin, am Ende mehr Geld auf der Bank zu haben, als wenn Sie das Unternehmen in seiner ursprünglichen Größe belassen würden. Das ist nicht so einfach, wie es sich anhört!
Hier sind die Annahmen, die dem Spiel zugrunde liegen:
  • Das durchschnittliche Projektvolumen beträgt 16 Personenmonate
  • Die durchschnittliche Projektdauer beträgt 2 Monate, d.h. 8 Projektdurchführungsmitarbeiter sind 2 Monate lang beteiligt
  • Der Aufwand für die Suche nach einem Lead und das Schreiben eines Vorschlags beträgt 4 Monate
  • Die Projektakquisitionsdauer beträgt 6 Monate, d.h. zwischen der Generierung des ersten Lead und dem Beginn eines neu akquirierten Projekts vergehen 6 Monate
  • Die Marktbedingungen sind perfekt, d.h. sowohl die Prospektions- auch die Akquisitionserfolgsquote liegen bei 100%
  • Die Projektabwicklungsgebühr beträgt 17.600 EUR pro Personenmonat, d.h. der Tagessatz pro Berater beträgt 880 EUR
  • Die Projekte werden monatlich in Rechnung gestellt
  • Die Inkassodauer beträgt 2 Monate, d.h. es dauert 2 Monate, bis die Einnahmen gesammelt sind und bei der Bank eintreffen
  • Die Arbeitsplatzkosten pro Mitarbeiter betragen 1000 EUR pro Monat (Miete, Laptop, Softwarelizenzen und Dienstleistungen...)
  • Das Unternehmen hat Gemeinkosten von 306.000 EUR pro Monat (Verwaltungskosten...)
  • Das durchschnittliche Gehalt pro Mitarbeiter beträgt 100.000 EUR pro Jahr
  • Die Einstellungsdauer für neue Mitarbeiter beträgt 3 Monate
  • Das anfängliche Bargeld liegt bei 1.000.000 EUR
  • Das Unternehmen hat anfangs 200 professionelle Mitarbeiter, von denen 20% für die Geschäftsentwicklung eingesetzt werden. Bei dieser Einstellung ist das Unternehmen stabil
  • Der anfängliche Rückstand an Projektwochen beläuft sich auf 320 Personenmonate, und die anfängliche Zahl der in der Verkaufspipeline befindlichen potenziellen Projekte/Vorschläge beträgt ebenfalls 320 Personenmonate
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