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Sieben Hebel, um den Umsatz zu beeinflussen

Die Dynamik der Kundenentwicklung und sieben Hebel, die Ihren Umsatz bestimmen
  • Oliver Grasl
    Oliver Grasl
    Friday, November 1, 2013
Eine Untersuchung der Dynamik der Kundenentwicklung und die Ermittlung von sieben Hebeln, die Ihren Umsatz bestimmen

Ein Prototyp für den Customer Development Prozess

Die Fähigkeit, Märkte zu identifizieren und daraus Kunden zu gewinnen, ist für jedes Unternehmen entscheidend, egal, ob es sich um ein neu gegründetes oder ein erfahrenes Unternehmen handelt. Im ihrem Bestsellerbuch über Customer Development Methodik behaupten Cooper und Vlaskovits, dass “die meisten Neugründungen scheitern, weil sie ihren Markt nicht entwickeln, sondern nur das Produkt”
Beginnend mit diesem Blogartikel werde ich die Dynamiken des Customer Development mittels des Business Prototyping Ansatzes näher untersuchen. Zunächst wollen wir mit einfachen Diagrammen das Verständnis weiter vertiefen, um dann mit einen kleinen, quantitativen Business-Prototyp dieses zu bestätigen. Schließlich werden wir mit verschiedenen Grundausrichtungen und Politiken im Unternehmen experimentieren.
Dieser Artikel beginnt mit einem Überblick auf die allgemeinen Dynamiken eines Unternehmens, identifiziert dann einige der wesendlichen Steuerhebel, die den Umsatz beeinflussen und endet mit einem kleinen Business-Prototyp, mit dem Sie experimentieren können, und der hoffentlich Ihre Neugier auf die nächsten Artikel weckt.

Rückkopplungsschleifen, die Ihr Unternehmen scheitern oder erfolgreich werden lassen

Ich möchte gerne mit einem generischen Diagramm der Wertschöpfungslogik eines Unternehmens beginnen (siehe meinen anderen Artikel “Wie generieren Sie Umsatz in Ihrem Unternehmen?”). Wir werden uns gemeinsam alle Bausteine und Verbindungen genauer ansehen, verwerfen jene Teile die nicht relevant für uns sind, ergänzen fehlende Teile und passen die Formulierungen dahingehend an, dass sie besser auf unsere konkrete Situation passen.
Der Gedanke hinter diesem Diagramm ist wie folgt: ein attraktives Produktportfolio (Waren, Dienstleistungen, oder eine Kombination aus beiden), zusammen mit den richtigen Kompetenzen beim Customer Development, führen zu neuen Kunden und Produktverkäufen. Diese Verkäufe führen zu Einnahmen und generieren einen Zufluss an Bargeld, welcher wiederum in die Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens investiert werden kann. Diese neuen Ressourcen und Kompetenzen werden dann für die Entwicklung und Produktion noch besserer Produkte eingesetzt.
Dies ist eine positive Rückkopplungsschleife, was bedeutet, dass die anfänglichen kleinen Änderungen (z.B. ein kleines Wachstum im Kundenstamm) sehr schnell zu großen Änderungen führen können.
Positive Rückkopplungsschleifen funktionieren in zwei Richtungen. Ein kleines Unternehmen, das diese erfolgreich einsetzt, kann sehr schnell sehr groß werden kann (z.B. Google, Facebook). Doch es bedeutet auch, dass – wenn die Zeiten sich ändern – das Vermögen einst erfolgreicher Unternehmen sich sehr schnell ändern kann (z.B. Nokia).
In jedem Fall treiben sich verstärkende Rückkopplungsschleifen das Wachstum aller Unternehmen – ob groß oder klein – an.
Zentrale Fragen zum Nachdenken: Erlebt Ihr Unternehmen gerade diese Rückkopplungsschleifen? Boomt Ihr Geschäft? Oder scheitert es schnell?
Natürlich wachsen nicht alle Unternehmen exponentiell, da das positive Rückkopplungsschleife durch drei negative Rückkopplungsschleifen eingeschränkt wird:
  • Bargeld. Geschäftstätigkeiten kosten Geld, deshalb ist Bargeld eine wesentliche Restriktion in Unternehmen.
  • Ressourcen. Unternehmensaktivitäten fordern Ressourcen, deren Akquirierung Zeit und Geld kosten; zusätzlich können Ressourcen auf dem Markt knapp werden.
  • Markt. Wie viele Kunden ein Unternehmen gewinnen kann, ist begrenzt durch die Anzahl der potentiellen Kunden auf den Märkten, in denen es operiert.
Zentrale Fragen zum Nachdenken: Welche dieser Rückkopplungsschleifen hindern Ihr Unternehmen? Was können Sie dagegen tun?
Bevor wir fortfahren, sollten beachtet werden, dass das obige Diagramm auch Einschränkungen drei weiterer Rückkopplungsschleifen beinhaltet:
  • Eine positive Rückkopplungsschleife, die vom Produktportfolio des Unternehmens zu den Kompetenzen und wieder zurück führt.
  • Eine positive Rückkopplungsschleife, die von den Kunden zu den Kompetenzen und wieder zurück führt.
  • Eine positive Rückkopplungsschleife, die vom Produktvertrieb zu den Kompetenzen und wieder zurück führt.
Diese Rückkopplungsschleifen stellen sicher, dass die Kompetenzen im Unternehmen mit wachsender Erfahrung zunehmen: Je mehr Produkte es entwickelt, desto mehr Kunden bedient es, desto mehr Produkte verkauft es und desto mehr wachsen die Kompetenzen (und desto schwerer wird es, gegen das Unternehmen zu bestehen).
Zentrale Fragen zum Nachdenken: Verwenden Sie diese Rückkopplungsschleifen? Lernen Sie aus der Erfahrung? Lernen Sie von Ihren Kunden?

Mehr zum Customer Development

Da sich dieser Blogartikel auf das Customer Development konzentriert, können wir das oben dargestellte Diagramm vereinfachen und alle Bausteine und Verbindungen löschen, die nicht relevant sind; wir können auch spezifischer sein und den konkreten Begriff Customer Development Kompetenz anstatt der generischen Kompetenz verwenden.
Da wir nun das Diagramm vereinfacht haben, können wir eine Stufe weiter gehen und noch präziser auf die Faktoren eingehen, die den Umsatz beeinflussen.
In erster Linie hängt die Anzahl der Kunden, die generiert werden, von der Anzahl der potentiellen verfügbaren Kunden ab (d. h. von der Größe des Zielmarktes) und dies hängt vom Produktportfolio ab. Die Anzahl der potentiellen Kunden ist gleich der Marktkapazität abzüglich der Anzahl der tatsächlichen Kunden.
Ich habe dies im folgenden Diagramm dargestellt.
Nur eine große Anzahl an potentiellen Kunden zu haben, ist an sich nicht genug. Man muss etwas Customer Development betreiben, damit diese potentiellen Kunden auch tatsächliche Kunden werden. Dies lässt sich anhand der Kundengewinnungsrate am besten messen. Diese Rate hängt von den Kompetenzen im Customer Development ab, mithin von der Anzahl und der Erfahrung der Mitarbeiter.
Wann immer wir neue Bausteine hinzufügen, sollten wir versuchen, alle anderen Bausteine zu ermitteln, die sie beeinflussen. In diesem Fall hängt die Rate, zu der neue Kunden akquiriert werden, nicht nur von den Kompetenzen ab, sondern auch vom Nutzen, den das Produkt den Kunden stiftet. Ich habe den Produktnutzen dem Diagramm hinzugefügt.
Obwohl es wichtig ist, neue Kunden zu gewinnen, ist es noch wichtiger bestehende Kunden zu halten. Wir messen dies mithilfe der Abwanderungsrate. Es gibt viele Maßnahmen, die ergriffen werden können, um sicherzustellen, dass Kunden nicht abwandern (z.B. gute After Sales Services, Kunden mit regelmäßigen Produktupdates auf dem Laufenden zu halten oder sogar Customer Communities aufbauen). Unabhängig vom konkreten Maß für die Abwanderungsrate, wird diese ebenfalls von dem Kompetenzen im Customer Development abhängen.
Wenden wir uns dem Produktvertrieb zu. Der Produktvertrieb hängt von der Anzahl Ihrer Bestandskunden ab und wie viele Produkte jeder im Schnitt zu einem durchschnittlichen Preis kauft (entspricht dem Umsatzvolumen). Der Produktpreis hängt vom Produkt ab und hat einen negativen Einfluss auf den Produktnutzen. Das Umsatzvolumen hängt vom wahrgenommenen Produktnutzen und Customer Development Kompetenzen ab (z. B. könnten Zusatzprodukte oder Dienstleistungen abgeboten werden).
Der nächste Hebel, der verwendet werden kann, um den Umsatz zu steigern, ist, sicherzustellen, dass Bestandskunden wieder kaufen; wir messen dies mit der Wiederkaufsrate. Auch hier gibt es viele Maßnahmen, die ergriffen werden können, um die Wiederkaufsrate zu steigern, wie z.B. treuen Kunden Rabatte anzubieten oder eine Customer Community aufzubauen. Demnach hängt die Rate ebenfalls von den Kompetenzen im Customer Development ab. Die Wiederkaufsrate hängt auch vom Nutzen der Produkte und der Größe des Produktportfolios ab (z. B. Zusatzprodukte, Nachfolgeservices).
Das Diagramm ist jetzt ziemlich vollständig, aber mir gefällt der Produktnutzen noch nicht. Es sieht so aus, als würde er nur negativ vom Produktpreis beeinflusst werden. Welche positiven Einflüsse hat er?
Dies ist ein sehr weitgreifendes Thema, das es wert ist gesondert untersucht zu werden. Für den Moment gehen wir davon aus, dass der Produktnutzen nur von der Qualität des Produktes abhängt; bei einer hohen Qualität zu einem vergleichbar geringen Preis wird der Nutzen als relativ hoch wahrgenommen. Der Produktpreis selbst hängt ebenfalls von der Produktqualität ab, da man höhere Preise für Produkte mit höherer Qualität verlangen kann.
Um das Bild abzurunden, habe ich ebenfalls die Produktentwicklungskompetenzen hinzugefügt, die sowohl die Produktqualität, als auch das Produktportfolio beeinflussen. Die Details dieser Kompetenz werde ich in einem weiteren Blogartikel behandeln.

Eine kurze Zusammenfassung (und ein kleines Experiment)

Puh! Wir haben sieben Steuerhebel identifiziert, mit denen Sie arbeiten können Ihren Umsatz zu steigern. Das Diagramm zeigt jetzt wie diese in Verbindung zueinander stehen.
Diese Hebel sind so wichtig für den Aufbau eines erfolgreichen Geschäfts, dass wir sie noch einmal auflisten (in alphabetischer Reihenfolge):
  • Kundengewinnungsrate
  • Kundenabwanderungsrate
  • Marktkapazität
  • Produktpreis
  • Produktnutzen
  • Umsatzvolumen
  • Wiederkaufsrate
Ich habe sie im endgültigen Diagramm noch einmal hervorgehoben.
Zum Abschluss dieses Artikels, und um Ihre Neugier auf meinen nächsten Artikel zu wecken, versuchen wir noch ein kleines gedankliches Experiment:
Angenommen, Ihr Geschäft hätte 10 Kunden und Sie entscheiden sich für ein Weiterempfehlungsmarketingprogramm und bitten Ihre Kunden, Ihr Produkt ihren Freunden und Kunden zu empfehlen. Nehmen wir an, dass jeder Ihrer Kunden Sie an einen seiner Kontakte pro Monat empfiehlt und Sie nur 5% dieser Kunden gewinnen.
Wie viele Kunden hätten Sie nach 5 Jahren (d. h. in 60 Monaten)?
Sie finden die Antwort in der folgenden Grafik. Haben Sie diese Zahl geschätzt? Ist das nicht großartig?
Sie können diesen Grafik auch unter: https://prototypes.transentis.com/wordofmouth/ finden.
Wir werden uns das zugrunde liegende Modell in den nächsten Blogartikeln näher ansehen – in der Zwischenzeit experimentieren Sie bitte mit verschiedenen Einstellungen und denken über diese Fragen nach:
  • Wie hoch muss die Kontaktrate sein, um eine Marktsättigung zu erreichen?
  • Woran erinnert Sie die resultierende S-förmige Kurve?
  • Gibt es irgendetwas, was Sie tun könnten, um diese Art Effekt für Ihr Unternehmen zu erzielen?
In meinem nächsten Blogartikel werde ich diese ersten beiden Hebel näher untersuchen – die Marktkapazität und die Kundengewinnungsrate. Ich freue mich, wenn Sie dann auch wieder dabei sind.
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