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Das Geschäftsmodellkonzept

Prototyping von Geschäftsmodellen
  • Oliver Grasl
    Oliver Grasl
    Friday, January 18, 2013
Ein Überblick über das Prototyping von Geschäftsmodellen
Dies ist der zweite Beitrag einer Serie von Beiträgen über das Business Prototyping. Ziel der Serie ist zu erläutern, wie der Business Prototyping Ansatz genutzt werden kann, um einen generischen Geschäftsmodell-Prototypen zu erstellen. Mit einem solchen Prototypen können Sie mit wechselnden Rahmenbedingungen experimentieren, um die Auswirkungen auf ein “generisches” Unternehmen zu untersuchen. Den ersten Beitrag der Serie finden Sie hier.
Heute werde ich kurz das Geschäftsmodellkonzept vorstellen und versuchen, die folgenden Fragen zu beantworten:
  • Warum sind Geschäftsmodelle wichtig?
  • Was genau ist ein Geschäftsmodell?
  • Welche Aspekte eines Unternehmens werden im Geschäftsmodell nicht berücksichtigt?

Warum sind Geschäftsmodelle wichtig?

Ein gutes Geschäftsmodell ist für jedes Unternehmen wichtig, weil es das Unternehmen innerhalb seines Wertschöpfungs-Netzwerks positioniert, zeigt, mit welchen Kunden und Lieferanten es Geschäfte abwickelt und welche Produkte dabei ausgetauscht werden. Am wichtigsten ist, dass ein Geschäftsmodell die ihr zugrunde liegende Wertschöpfungslogik explizit darstellt, und damit die Frage beantwortet, wie das Unternehmen Geld verdient.
Viele Unternehmen operieren mit einem konzeptionell sehr einfachen Geschäftsmodell: sie bieten ein Produkt an, welches die Anforderungen des Kunden erfüllt und verkaufen es zu einem Preis, der die Produktionskosten übersteigt. Andere Firmen haben komplexere Geschäftsmodelle: sie bieten eine Dienstleistung kostenlos an (z. B. Websuche oder soziale Netzwerkplattformen), berechnen jedoch die Werbeanzeigen Dritter.
Im Jahr 2000 argumentierte Gary Hamel, dass in Zukunft die Geschäftsmodellinnovation der Schlüssel zur Schaffung neuen Vermögens sei: ein Wettbewerb zwischen nicht länger zwischen den Produkten der Unternehmen statt, sondern zwischen deren Geschäftsmodellen. Seit diesem Zitat hat Apple ein komplett neues Geschäfts-Ökosystem rund um seine mobilen Geräte entwickelt; neue Geschäftsmodelle, die sich auf das soziale Networking konzentrieren (z. B. Facebook, Twitter) haben immensen Reichtum geschaffen – diese Beispiele verdeutlichen, dass eine Menge Wahrheit hinter Hamels Aussage steckt.

Was genau ist ein Geschäftsmodell?

Im Jahr 2002 veröffentlichte Joan Magretta in der Harvard Business Review ihren Artikel “Why Business Models Matter” (Warum Geschäftsmodelle wichtig sind) und kam zu dem Ergebnis, dass der Begriff Geschäftsmodell genau wie der Begriff Strategie schlampig verwendet und immer weiter gedehnt wird, sodass er alles und letztendlich nichts bedeuten kann. Seitdem wurden viele Artikel, Berichte und Bücher zum Thema Geschäftsmodelle veröffentlicht. Wenn man diese Veröffentlichungen genauer untersucht, stellt man allerdings fest, dass der Begriff immer noch nicht einheitlich verwendet wird.
2010 veröffentlichten Alexander Osterwalder und Yves Pigneur ihr wundervolles Buch “Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer” – sie stellen darin die These auf, dass disruptive neue Geschäftsmodelle ein Sinnbild unserer Generation sind, diese bislang jedoch kaum verstanden werden. Das Buch bietet einen Rahmen für die Gestaltung von Geschäftsmodellen und ist seitdem zu einem weltweiten Bestseller in der Geschäftswelt geworden. Aufgrund dieses Erfolgs ist die von Osterwalder und Pigneur genutzte Definition des Geschäftsmodells ein sicherer Anfangspunkt, vor allem weil sie mit einer sehr einfachen Definition beginnen: ein Geschäftsmodell beschreibt die Ratio, nach der eine Organisation Wertschöpfung erzeugt und vereinnahmt. Über diesen Ansatz können Sie mehr in Osterwalder´s Blog erfahren.
Um diese Definition zugänglicher für unseren Business-Prototyping-Ansatz zu machen, verwenden wir eine etwas detailliertere Definition:
Das Geschäftsmodell eines Unternehmens definiert, wie das Unternehmen für alle Parteien (z.B. andere Unternehmen, individuelle Kunden) innerhalb seines Wertschöpfungsnetzwerks Wertschöpfung erzeugt. Dazu muss einerseits aufgezeigt werden, welche Waren und Dienstleistungen über Transaktionen zwischen diesen Parteien ausgetauscht werden; andererseits muss auch die Wertschöpfungslogik festgelegt werden, d.h. wie das Unternehmen durch diesen Austausch Geld verdient.
Wir verwenden in dieser Definition drei wichtige Begriffe: Wertschöpfungsnetzwerk, Transaktionsmodell und Wertschöpfungslogik. Sehen wir uns diese Begriffe etwas genauer an.
  • Das Wertschöpfungsnetzwerk zeigt, mit welchen Parteien die Firma Geschäfte tätigt (z.B. Kunden, Lieferanten, Partner) und über welche Kanäle sie mit diesen Parteien interagiert.
  • Das Transaktionsmodell zeigt, welche Transaktionen über die Kanäle des Wertschöpfungsnetzwerks ausgeführt werden und welche Produkte und Artefakte dabei ausgetauscht werden.
  • Die Wertschöpfungslogik zeigt, wie die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens verwendet werden, um diese Transaktionen auszuführen, Produkte zu entwickeln und herzustellen, Kunden anzusprechen und so die Wertschöpfung anzutreiben – dies ist die Ratio, auf die sich Osterwalder und Pigneur in ihrer Definition beziehen.
Um sicherzugehen, dass ein Geschäftsmodell nachhaltig ist, muss ein Teil der durch das Unternehmen erzeugten Werte genutzt werden um neue Ressourcen zu beschaffen, die Fähigkeiten des Unternehmens auszubauen und letztendlich neue Waren und Dienstleistungen schaffen. Damit entsteht eine selbsterhaltende Rückkopplungsschleife, die den Erfolg des Unternehmens treibt.

Welche Aspekte eines Unternehmens werden im Geschäftsmodell nicht berücksichtigt?

Bevor wir uns den Entwurf eines generischen Geschäftsmodells sowie einige konkrete Beispiele von Geschäftsmodellen ansehen, sollten wir kurz anmerken, was ein Geschäftsmodell nicht definiert:
  • Geschäftsmodelle definieren nicht die Wettbewerbs-Strategie einer Unternehmens. Ein Geschäftsmodell befasst sich nur mit der Wertschöpfung und nicht mit der Strategie, wie diese Wertschöpfung auf einen bestimmten Markt gebracht werden kann oder wie das Unternehmen sich gegen Mitbewerber positioniert. Daher kann das gleiche Geschäftsmodell auf einem Markt erfolgreich und auf einem anderen Markt aufgrund unterschiedlichen Wettbewerbs erfolglos sein.
  • Geschäftsmodelle beschäftigen sich nicht mit dem operativen Geschäft. Ein Geschäftsmodell definiert nicht die konkreten Geschäftsprozesse und organisatorischen Strukturen, die notwendig sind, um Transaktionen auszuführen, Kanäle aufzubauen und zu erhalten oder Waren und Dienstleistungen zu entwickeln bzw. zu produzieren. Das bedeutet, dass zwei Firmen möglicherweise identische Geschäftsmodelle haben, aber auf verschiedene Weise organisiert sind.
So, das ist genug für heute. In meinem nächsten Beitrag werde ich eine generische Blaupause für Geschäftsmodelle entwickeln, welche als Basis für die Entwicklung des generischen Geschäftsmodell-Prototypen dienen wird.
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