Vertikale Abteilungen, horizontaler Wertstrom: Warum die Supply Chain quer zur Organisation läuft

In Teil 3 haben wir die Supply Chain von ElbeBräu Hamburg in drei Wertströme zerlegt: Sense-to-Plan, Plan-to-Produce und Order-to-Cash. Wir haben gesehen, welche Stufen jeder Wertstrom durchläuft, welche Ergebnisse dabei entstehen und wie der freigegebene S&OP-Plan als Auslöser für die gesamte nachgelagerte Kette wirkt.

Eine Frage ist offen geblieben: Wer macht das alles? Welche Abteilungen arbeiten in diesen Wertströmen? Und was passiert, wenn man genauer hinschaut?

Die Antwort ist überraschender als man denkt. Sobald die Abteilungen auf die Wertströme gelegt werden, zeigt sich: Die Supply Chain hält sich nicht an Abteilungsgrenzen.

Schauen wir uns drei Abteilungen im Detail an: Wo genau sitzen Finance, Operations und Sales & Marketing in der ElbeBräu Supply Chain?

Im Explorer-Modus von Metapad genügt ein Klick auf einen Knoten und alle seine Verbindungen werden sichtbar. Kein Filtern, kein Suchen, kein manuelles Zusammentragen. Das Modell zeigt sofort, wo eine Abteilung überall auftaucht.

Finance taucht an fünf Stellen auf. Im Supply Review bewertet Finance die finanziellen Auswirkungen der Angebotsplanung. Im Pre-S&OP liefert Finance die Zahlen für die Szenarienauswertung. Im Executive S&OP sitzt Finance mit am Tisch und entscheidet über den freigegebenen Plan. Dann überspringt Finance Plan-to-Produce komplett und taucht erst wieder in Order-to-Cash auf: Rechnungsstellung und Zahlungsabstimmung.

Anders gesagt: Finance plant am Anfang mit und kassiert am Ende. Was dazwischen passiert, also die gesamte Produktion, sieht Finance nur über Kennzahlen. Weicht die Planeinhaltung in der Fertigung ab, sieht Finance das erst Wochen später in den Zahlen.

Operations ist die Abteilung mit dem breitesten Querschnitt. In Sense-to-Plan prüft Operations im Supply Review, ob die prognostizierte Nachfrage mit den verfügbaren Kapazitäten gedeckt werden kann. Im Pre-S&OP bringt Operations die Produktionssicht ein.

Dann wechselt Operations in Plan-to-Produce: Produktionsplanung, Brauen & Gärung, Abfüllung & Verpackung. Das ist der Sprung von der Planungsebene in die physische Ausführung. Keine andere Abteilung überbrückt diese Lücke. Operations ist die einzige Abteilung, die in derselben Woche im S&OP-Meeting über Kapazitäten diskutiert und an der Brauanlage steht.

Sales & Marketing zeigt ein auffälliges Muster: Die Abteilung sitzt an zwei Startpunkten. In Sense-to-Plan trägt Sales sowohl zum Data Review (wo Marktsignale gesammelt werden) als auch zum Demand Review (wo der Demand Plan entsteht) bei. Wie viel Elbe Pils wird NordGetränke GmbH im nächsten Quartal bestellen? In Order-to-Cash startet Sales den Lieferzyklus über das Auftragsmanagement und die Verfügbarkeitsprüfung.

Dazwischen, über die gesamte Produktion hinweg, hat Sales keinen direkten Berührungspunkt. Sales gibt am Anfang den Impuls. Was zwischen Bestellung und Auslieferung in der Brauerei passiert, erfährt Sales erst, wenn die Liefertreue hält oder reißt. Das erklärt ein Problem, das viele Unternehmen kennen: Vertrieb und Produktion reden aneinander vorbei, weil sie in unterschiedlichen Welten arbeiten.

Wenn man die Perspektive einen Schritt weiter dreht und zwei Abteilungen gleichzeitig betrachtet, wird das Bild noch deutlicher.

Operations sitzt links: Produktionsplanung, Brauen & Gärung, Abfüllung & Verpackung. Finance sitzt rechts: Rechnungsstellung, Zahlungsabstimmung. Im Tagesgeschäft arbeiten diese beiden Abteilungen in völlig getrennten Welten. Die eine braut Bier, die andere verbucht Zahlungen.

In der Mitte treffen sie sich: Supply Review, Pre-S&OP, Executive S&OP. Das sind die drei Stufen im S&OP-Zyklus, in denen Kapazitäten und Finanzen zusammenkommen müssen. Ohne diesen Treffpunkt wüsste Finance nicht, was Operations plant. Und Operations wüsste nicht, welche finanziellen Rahmenbedingungen gelten.

Das Muster ist jetzt klar. Unternehmen organisieren sich in Abteilungen und das aus gutem Grund: Spezialisierung, klare Verantwortlichkeiten, Steuerbarkeit. Finance kennt sich mit Zahlen aus. Operations kennt sich mit Produktion aus. Sales kennt sich mit Kunden aus. Das ist effizient.

Die Supply Chain läuft jedoch quer zu dieser Struktur. Eine Dose Elbe Pils berührt auf ihrem Weg vom Rohstoff zum Zahlungseingang praktisch jede Abteilung im Unternehmen. Die Organisationsstruktur erzeugt vertikale Verantwortlichkeiten. Der Wertstrom braucht horizontale Zusammenarbeit.

Genau in dieser Spannung liegt das, was viele als "Silodenken" bezeichnen. Es ist ein Strukturproblem. Die Organisation ist so gebaut, unabhängig davon wie kooperationsbereit die Menschen darin sind. Jede Abteilung optimiert ihren Ausschnitt, weil sie nur ihren Ausschnitt sieht. Finance optimiert Kosten. Sales optimiert Umsatz. Operations optimiert Auslastung. Alle drei haben in ihrem Bereich recht, und genau deshalb optimiert niemand den Fluss als Ganzes.

Alle Verbindungen, die wir in diesem Artikel gezeigt haben, sind im ElbeBräu Supply Chain Modell hinterlegt. Sie müssen nicht jedes Mal neu recherchiert werden. Ein Klick auf eine Abteilung genügt, um alle Berührungspunkte über die gesamte Supply Chain hinweg sichtbar zu machen. Was in einer PowerPoint-Präsentation Stunden an Recherche kosten würde, zeigt der Explorer in einer Sekunde.

Damit ist es noch nicht zu Ende. Bisher haben wir nur betrachtet, an welchen Stufen zwei Abteilungen beteiligt sind. Das Modell zeigt auch, was an ihnen hängt.

Sobald die nächste Ebene aufgeklappt wird, wird das Bild fast vollständig. Operations und Finance decken zusammen den gesamten S&OP-Zyklus (Supply Review, Pre-S&OP, Executive S&OP), einen Großteil der Produktionslinie und beide Endpunkte des Zahlungsflusses (Rechnungsstellung, Zahlung & Abstimmung) ab. Sie verantworten konkrete Ergebnisse (Produktionsplan, Rechnung, Zahlungsbestätigung). Sie arbeiten mit dem S&OP-Coordinator und der Geschäftsleitung zusammen. Zusammen berühren sie alle drei Wertströme: Operations in Sense-to-Plan und Plan-to-Produce, Finance in Sense-to-Plan und Order-to-Cash. Aus einer einfachen Frage ("Wo sitzen diese beiden Abteilungen?") wird ein vollständiges Bild davon, wie sie die Supply Chain prägen.

Das ist der Unterschied zwischen einem statischen Organigramm und einem navigierbaren Modell. Das Organigramm zeigt, wer an wen berichtet. Das Modell zeigt, wer mit wem zusammenarbeiten muss, welche Ergebnisse produziert werden und wie alles zusammenhängt. Sobald die Verbindungen modelliert sind, steht jede Perspektive auf Knopfdruck bereit.

Die Komplexität einer Supply Chain liegt nicht in den einzelnen Prozessen. Die sind jeweils überschaubar. Die Komplexität liegt in den Querverbindungen zwischen den Abteilungen. Sichtbare Querverbindungen lassen sich steuern. Unsichtbare steuern die Organisation im Hintergrund.

Genau hier schließt sich der Kreis zu S&OP. S&OP ist der Mechanismus, der diese Querverbindungen aktiviert. Im Executive S&OP sitzen Finance, Operations, Sales und die Geschäftsführung gleichzeitig am Tisch. Sales bringt die Nachfrage. Operations bringt die Kapazität. Finance bringt die Zahlen. Am Ende steht eine gemeinsame Entscheidung statt eines Kompromisses zwischen Silos. S&OP verlagert die Optimierungs-Achse von vertikal (innerhalb der Abteilungen) zu horizontal (über die Abteilungen).

Wir haben die Prozesse (Teil 3) und die Organisation (dieser Artikel) beleuchtet. Sense-to-Plan, Plan-to-Produce und Order-to-Cash sind aber nicht die einzige Art, eine Supply Chain zu zerlegen. Frameworks wie SCOR oder APQC setzen andere Schnitte und beleuchten andere Aspekte. Wo sich diese Sichtweisen überlappen, wo sie sich ergänzen und was das für die Praxis bedeutet, darum geht es im nächsten Artikel.

Weiterführende Links: - Das interaktive S&OP-Modell ausprobieren - Supply Chain Modell erkunden - Beer Distribution Game spielen