Anschauliches Beispiel zur Business Prototyping Methodik
Causal Mapping, Concept Mapping und Kausalschleifendiagramme
Oliver Grasl
Friday, March 10, 2017
Ein Beispiel zur Veranschaulichung, wie man Prototyping Techniken wie Causal Mapping, Concept Mapping und Causal Loop Diagramming zur Bearbeitung einer konkreten geschäftlichen Herausforderung einsetzt.
In meinen Prototyping von Geschäftsmodellen und Marktstrategien habe ich darüber geschrieben, Business Prototyping und der generische Geschäftsmodell-Prototypund Unsere Business Prototyping Methodik; jetzt wollen wir uns einmal konkret ansehen, wie Business Prototyping in der Praxis funktioniert.
Die Herausforderung
Die meisten Prototyping Aktivitäten beginnen mit einer Herausforderung. Nehmen wir also an, Sie erhalten von Ihrem CEO die folgende Aufgabe:
"Wir führen in sechs Monaten einen neuen Service ein.
Ich habe das Gefühl, dass unsere Verkaufszahlen in der Vergangenheit angesichts unserer Ausgaben für Werbung zu niedrig waren.
Bitte nehmen Sie sich etwas Zeit, um zu verstehen, wie wir in der Vergangenheit an die Servicewerbung herangegangen sind, und schauen Sie, ob Sie einige Ideen haben, um die Akzeptanzrate Ihres Services zu verbessern!"
Den richtigen Prozess wählen
Wenn Sie als Business Prototyper vor einer solchen Herausforderung stehen, müssen Sie als Erstes den richtigen Ansatz wählen.
Die Business Prototyping Methodik stellt Ihnen vier Prozesse zur Verfügung, die auf unterschiedlichen Höhen arbeiten.
Auf der höchsten Ebene, die ich gerne als "Prototyping im Großen" bezeichne, befindet sich der Transformationsprozess. Dieser Prozess hilft uns beim Re-Engineering eines gesamten Unternehmens: Angefangen bei der Marktstrategie und dem Geschäftsmodell, über die Sicherstellung, dass man die richtigen Prozesse und die richtige Organisation hat, um diese Strategie zu liefern und das Geschäftsmodell umzusetzen, bis hin zur Ausrichtung der IT-Landschaft auf das Geschäft.
Offensichtlich scheint der Transformationsprozess für das vorliegende Problem übertrieben zu sein.
Auf der nächsten Höhe befindet sich der Prototyping Prozess selbst. Dies ist die Art von Prozess, die Sie verwenden würden, um Probleme zu lösen, die während einer Transformation auftreten oder die entstehen, um eine Transformation vorzubereiten. Das Ziel dieses Prozesses ist es, eine Entscheidung bezüglich eines komplexen Geschäftsproblems zu treffen - im Gegensatz zum Transformationsprozess handelt es sich also um einen Entscheidungsunterstützungsprozess und nicht um einen transformativen Prozess.
Der Prototyping Prozess passt gut zu der Herausforderung, die uns der CEO gestellt hat.
Beim Prototyping stößt man auf Probleme wie "Wie kann man einen Prototyp von dem Geschäftsmodell am besten erstellen?" oder "Wie können wir einen Prototyp von einem neuen Geschäftsprozess erstellen?" und dafür braucht man einen Prozess, der einem hilft, die richtige Prototyping Technik auszuwählen; es gibt eine ganze Reihe von Prototyping Techniken, sowohl "weiche", qualitative Techniken wie Storytelling, Playacting (so tun als und spielen) und Game Playing (Spiele spielen) als auch "harte", quantitative Techniken wie Modellierung und Simulation; dieser Kurs konzentriert sich auf die Verwendung von Modellierung und Simulationen und daher haben wir hier den Modellierungsprozess dargestellt.
Andererseits müssen Sie auf einer sehr detaillierten Ebene während der Modellierung verschiedene Arten von Diagrammen erstellen, und dafür benötigen Sie einen Diagrammprozess.
In dieser Lektion werden wir uns angesichts der Herausforderung des CEOs auf den Prototyping Prozess konzentrieren.
Der Prototyping Prozess
Der Prototyping Prozess besteht aus vier Schritten: Erkunden, einen Prototyp erstellen, experimentieren und dann entscheiden.
In der Praxis wird der Prozess nur selten in einer solchen sequenziellen Weise durchgeführt; es handelt sich vielmehr um einen iterativen Prozess, wie in den folgenden Absätzen erläutert wird.
Zu Beginn eines Prototyping Vorhabens wollen Sie die Herausforderung verstehen, mit der Sie es zu tun haben.
Sie beginnen also damit, einen Prototyp von der Herausforderung mithilfe von Skizzen und Diagrammen zu erstellen, um ein besseres Verständnis zu erlangen - dies führt Sie oft zurück zum Schritt "Erkunden"; Sie müssen sich oft mit dem Problemverantwortlichen (in diesem Fall unserem CEO) und anderen Stakeholdern absprechen, um zu klären, was Sie erreichen sollen.
Sie iterieren zwischen "Erkunden" und "Einen Prototyp erstellen" hin und her, bis Sie wirklich verstehen, worum es bei der Herausforderung geht, und sichergestellt haben, dass Sie und Ihre Stakeholder diesbezüglich auf derselben Seite stehen.
Es war Albert Einstein, der sagte, wenn er eine Stunde Zeit hätte, um den Planeten zu retten, würde er 59 Minuten damit verbringen, das Problem zu verstehen und nur eine Minute damit die Lösung zu finden - das passt sehr gut zu meiner Erfahrung: Oft, wenn man das Problem erst einmal wirklich verstanden hat, wird die Lösung offensichtlich.
Während dieser ersten Schritte müssen Sie klären, was Ihre Ziele sind und die Anforderungen und Einschränkungen definieren, die mögliche Lösungen begrenzen. Häufig werden Sie auf mehr Ziele und Anforderungen stoßen, als Sie angesichts Ihrer Zeit und Ihres Budgets bewältigen können - seien Sie sich also darüber im Klaren, was in Ihrem Rahmen liegt und was nicht.
Sobald Sie das Problem verstanden haben, müssen Sie sich eine Lösung einfallen lassen.
Meistens haben Sie während der Erkundungsphase bereits einige gute Ideen entwickelt, wie eine Lösung aussehen könnte. Jetzt ist es an der Zeit, diese Ideen genauer zu betrachten - erstellen Sie die Prototypen von diesen mithilfe von Modellen und Simulationen und experimentieren Sie mit ihnen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Lösungen alle Ihre Ziele abdecken und keine unerwünschten Nebeneffekte haben. Verstehen Sie die Chancen und Risiken, die mit den Lösungen verbunden sind.
Auch hier handelt es sich um einen iterativen Prozess, denn während Ihrer Experimente werden Sie neue Aspekte der Lösung (und, manchmal sogar des Problems) erkennen, die Sie dazu zwingen, zum Prototyping oder sogar zum Erkundungsschritt zurückzukehren.
Wenn Sie schließlich eine oder vielleicht sogar eine ganze Reihe von alternativen Lösungen ausgearbeitet haben, müssen Sie entscheiden, welche die richtige Lösung ist und was die nächsten Schritte sein könnten. Höchstwahrscheinlich werden nicht nur Sie persönlich diese Entscheidung treffen, sondern alle Beteiligten, einschließlich des Problemverantwortlichen. Meine Erfahrung ist, dass es viel einfacher ist, alle Beteiligten zu einer Lösung zu bringen, wenn Sie einen Prototyping Ansatz verwenden und Ihre Stakeholder vom ersten Tag an einbeziehen.
Die Ziele klären
Kommen wir also auf die Herausforderung zurück, die uns der Geschäftsführer gestellt hat.
Das Wichtigste während des Erkundungsschritts gleich zu Beginn des Business Prototyping Prozesses ist die Klärung der Ziele. Hierfür verwenden wir oft sogenannte "Causal Maps".
Causal Maps sind nützlich, um Ziele zu klären und zu strukturieren und um festzustellen, welche Aktivitäten zur Realisierung dieser Ziele erforderlich sind.
Ich werde Ihnen später im Detail erklären, wie man Causal Maps erstellt, und ich stelle hier nur eine kleine Causal Map zur Verfügung, um zu veranschaulichen, wie sie aussehen.
In unserem Fall könnte unser Ziel also sein, Strategien zu entwickeln, um die Akzeptanzrate des Services zu verbessern; die Aktivitäten, die wir durchführen müssen, um dies zu erreichen, sind "Die aktuelle Strategie besser verstehen", "Ideen für Verbesserungen sammeln", "Diese Ideen quantifizieren" und so weiter.
Die Technik selbst ist einfach und in vielerlei Hinsicht sind die Ergebnisse oft "offensichtlich" - der springende Punkt dabei ist, dass Sie alle Ihre Stakeholder brauchen, um diese Punkte zu verstehen und sich darüber zu einigen, und dafür sind Causal Maps eine nützliche Technik.
Der Prozess der Erstellung der Map (und der Einigung darüber) ist meist viel wichtiger als die resultierende Map selbst.
Informelle Skizzen und Diagramme verwenden
Ein wesentlicher Punkt beim Business Prototyping ist die Verwendung von einfachen Skizzen, um Ideen schnell zu erfassen.
Wir finden solche informellen Skizzen sehr nützlich und kritzeln ständig auf Whiteboards, Flipcharts, Notizblöcken und heutzutage auch auf elektronischen Geräten herum. Der Sinn dieser Kritzeleien ist, dass Sie Ihre Gedanken externalisieren; dadurch können andere Leute Ihre Gedanken sehen und sie so zur Diskussion stellen.
Andere Leute können dann auf Ungereimtheiten und Lücken in Ihrem Denken hinweisen und weil Sie Ihre Kritzeleien und nicht Ihr Denken direkt besprechen, ist es viel einfacher, Ihre eigenen Ideen loszulassen und sich für die Ideen anderer Leute zu öffnen.
Außerdem stelle ich fest, dass, wenn Sie jemanden fragen, was seine Ideen zu einem bestimmten Thema in seinem Fachgebiet sind, sie könnten tatsächlich Schwierigkeiten haben, Ihnen eine zusammenhängende Beschreibung zu geben. Aber wenn Sie eine kleine Skizze zeichnen, egal wie einfach und sagen: "Ich denke, so sieht es aus", wird es ihnen sehr leicht fallen, auf all die Dinge hinzuweisen, die Ihnen fehlen.
In diesem Fall haben wir also eine einfache Skizze, die zeigt, welche Arten von Marketing es gibt oder geben könnte. Wir haben klassisches Outbound Marketing, wir haben Inbound Marketing, wir haben Mundpropaganda und Empfehlungsmarketing und während einer solchen Diskussion werden Sie vielleicht herausfinden, dass das, was Sie bisher gemacht haben, typischerweise vielleicht Outbound Marketing ist und Sie andere Strategien wie Empfehlungsstrategien oder Inbound Marketing völlig vernachlässigt haben.
Den Umfang Ihres Auftrags vereinbaren
Bei der Erkundung Ihrer Herausforderung kommen Sie höchstwahrscheinlich auf eine ganze Reihe von potenziellen Ideen. Sie müssen sich immer über den Umfang Ihrer Aufgabe im Klaren sein - welche Ideen sollten Sie sich jetzt ansehen, welche können Sie beiseitelegen und später wieder aufgreifen.
In unserem Fall macht es wahrscheinlich keinen Sinn, sich vorerst mit der Inbound Marketing Strategie zu befassen, da deren Aufbau länger dauern wird als der Zeitrahmen von sechs Monaten, von dem der CEO sprach.
Legen wir also diese Idee erst einmal auf Eis und konzentrieren uns nur auf das Empfehlungsmarketing.
Sehen Sie auch ganz einfache Diagramme wie dieses sind nützlich, um den Umfang einer Aufgabe zu definieren!
Wichtige Konzepte erfassen
Das Erste, was ich meistens mache, wenn ich einen Prototyp für einen neuen Auftrag erstelle, ist die Erstellung einer Concept Map. Concept Maps sind sehr nützlich, um alle Konzepte, die für ein Thema relevant sind, zu identifizieren und zu erfassen und sie in einen Kontext zu stellen.
Ich finde diese Map besonders nützlich, wenn ich neu in einem Thema bin und viele Konzepte und Begriffe erwähnt werden, von denen ich noch nie gehört habe. Das Gleiche gilt für Situationen, in denen viele Leute beteiligt sind und Sie sie auf die gleiche Seite bringen wollen; Sie werden oft feststellen, dass selbst innerhalb desselben Unternehmens oder derselben Abteilung nicht alle übereinstimmen, was die Schlüsselkonzepte sind und wie sie genannt werden sollten.
Concept Maps helfen Ihnen, diese Dinge zu klären - identifizieren Sie die wichtige Konzepte, benennen Sie sie, setzen Sie sie in Beziehung zueinander und definieren Sie ihre Rolle und ihren Zweck in Ihrer Herausforderung.
Wie Sie in diesem Diagramm sehen können, habe ich eine sehr einfache Concept Map erstellt, die zeigt, dass die Kundenakquise in einem Zielmarkt stattfindet und ein Zielmarkt besteht aus potenziellen Kunden und aktuellen Kunden.
In unserem Fall können Sie den Erfolg Ihres Kundengewinnungsprozesses anhand der Adoptionsrate des Services messen; bisher wurden dazu die durch Werbung erreichten Personen gezählt, in diesem Auftrag wollen wir die Auswirkungen des Empfehlungsmarketings untersuchen.
Die Concept Map zeigt auch, dass die Kundenakquise von der Marketingabteilung gemanagt wird, die für das Marketingbudget verantwortlich ist, und das Marketingbudget schränkt auch die Akzeptanzrate des Services ein. Offensichtlich wird die Akzeptanzrate des Services auch durch die Marktsättigung eingeschränkt.
Natürlich ist dies nur ein einfaches Beispiel und daher ist die Concept Map sehr klein und ich habe sie hauptsächlich eingefügt, um Sie auf diese Technik aufmerksam zu machen, aber ich denke, Sie können bereits erkennen, dass es in größeren, komplexeren Situationen, an denen viele Personen beteiligt sind, sehr sinnvoll ist, alle Schlüsselideen, die für Ihre Herausforderung relevant sind, in einer Map darzustellen.
Wichtige Interaktionen erfassen
Wenn Sie die wichtigen Konzepte verstanden haben, besteht der nächste Schritt beim Prototyping darin, ein detaillierteres Modell der Funktionsweise des Systems zu erstellen, das Sie zu ändern versuchen. Je nach Art der Herausforderung können hier eine ganze Reihe verschiedener Modellierungstechniken nützlich sein.
In unserem konkreten Fall wollen wir die Faktoren verstehen, die die Akzeptanzrate des Services beeinflussen, sowie den potenziellen Nutzen und die Kosten, die mit allen Änderungen verbunden sind, die wir am aktuellen Ansatz vornehmen.
Wir haben es mit einem dynamischen Problem zu tun, denn wir möchten, dass sich die Akzeptanzrate des Services im Laufe der Zeit verändert und erhöht - wann immer Sie mit dynamischer Komplexität auf strategischer Ebene konfrontiert sind, sind Kausalschleifendiagramme eine gute Waffe.
Sie sind nützlich, um die wichtigsten Interaktionen in einem System zu erfassen und um das dynamische Verhalten eines Systems zu erfassen. Wir werden Kausalschleifendiagramme im nächsten Kapitel dieses Kurses im Detail behandeln.
Werfen wir einen kurzen Blick darauf, was uns dieses kleine Modell sagt: Auf der linken Seite haben wir eine Schleife, die zeigt, wie wir durch Werbung Kunden gewinnen - je mehr Geld wir für Werbung ausgeben, desto mehr Menschen werden wir erreichen, und einige dieser Menschen werden Kunden unseres Services werden. Dies ist eine Schleife, weil jedes Marketing durch die Marktsättigung eingeschränkt wird - wenn unser Service wirklich erfolgreich ist und wir immer mehr Kunden gewinnen, wird die Werbung weniger effektiv, weil viele unserer Werbungen Leute erreichen, die bereits unsere Kunden sind.
In der Mitte des Diagramms sehen wir die neue Idee des Empfehlungsmarketings, mit der wir experimentieren wollen - die Idee ist, Leute, die unseren Service bereits abonniert haben, dazu zu bringen, neue Kunden zu werben; wir geben ihnen eine - noch zu bestimmende - Menge an kostenloser Servicezeit für jede Empfehlung. Das ist ein positiver Kreislauf, denn je mehr Kunden wir haben, desto mehr Empfehlungen sollten sie generieren und so - wenn das Empfehlungsprogramm erfolgreich ist - unseren Kundenstamm sehr schnell vergrößern.
Natürlich interessiert uns nicht nur der Nutzen eines solchen Empfehlungsschemas, sondern auch dessen Kosten. Auf der rechten Seite des Diagramms können Sie alle Faktoren sehen, die die Wahrscheinlichkeit des Dienstes beeinflussen. Wir gehen davon aus, dass mit jedem Abonnement eine operative Marge verbunden ist, die wir verwenden, um die Erstinvestition wieder hereinzuholen und die Marketingaktivitäten zu bezahlen.
Dies ist zwar ein kleines Modell auf einer sehr abstrakten Ebene, aber es erfasst tatsächlich alle wesentlichen Elemente. Wir könnten dieses Basismodell wahrscheinlich recht gut in einer realen Situation verwenden - wir würden es wahrscheinlich am Ende etwas detaillierter gestalten, um verschiedene Werbekanäle zu berücksichtigen, und es gäbe eine Reihe von Sondereffekten bei den Akzeptanzraten des Services, die wir berücksichtigen müssten ... aber es wäre sicherlich ein guter Ausgangspunkt.
Quantitativ werden
Jetzt, da wir unser Grundmodell haben, müssen wir quantitativ vorgehen und jedem der Faktoren im Modell Werte zuweisen.
Es gibt nicht so viele Zahlen, die wir definieren müssen - die wichtigsten sind, dass wir einen Markt von 6 Mio. potenziellen Kunden anvisieren. Unsere Kunden zahlen 10€ pro Monat für die Nutzung des Services und es gibt eine operative Marge von 50%, die mit dem Service verbunden ist. Diese Marge beinhaltet die laufenden Kosten des Services, aber nicht die Erstinvestition von 1 Mio.€ und nicht die Marketingkosten.
Wichtig ist auch, dass 0,1 % unserer Werbungen in der Vergangenheit erfolgreich waren, d.h. jede 1000ste Person, die unsere Werbung sieht, akzeptiert das Service tatsächlich.
Mit dem Modell experimentieren
Sobald wir das Modell quantifiziert haben, können wir eine interaktive Simulation erstellen, um mit verschiedenen Strategien zu experimentieren. Es ist eigentlich recht einfach, dies zu tun - wir könnten ein solches Modell mithilfe einer Tabellenkalkulation oder einer speziellen Simulationssoftware erstellen. Wir werden uns im nächsten Kapitel ansehen, wie man das macht.
Für den Moment habe ich Ihnen ein solches Simulationscockpit zur Verfügung gestellt, damit Sie selbst experimentieren können.
Wenn Sie möchten, können Sie das Cockpit in einem neuen Tab öffnen.
Testen Sie unbedingt den Basisfall: Dies ist unser "altes" Marketingschema ohne Empfehlungen. Der Basisfall zeigt, dass wir den Break-even nach etwa 24 Monaten erreichen.
Sie können auch mit dem Empfehlungsprogramm spielen, um zu sehen, welche Auswirkung es auf die Wahrscheinlichkeit haben könnte, abhängig von Ihren Annahmen, wie gut das Empfehlungsprogramm akzeptiert wird. Wenn wir zum Beispiel konservativ sind und davon ausgehen, dass 1% unserer Kunden das Programm akzeptieren und sie eine Empfehlung pro kostenlosem Servicemonat mitbringen müssen, dann würden wir etwas mehr Gewinn machen als im Basisfall.
Kritische Faktoren identifizieren
Der nächste Schritt, nachdem Sie ein wenig mit dem Modell experimentiert haben, besteht darin, die kritischen Faktoren zu identifizieren, die für die Entscheidungsfindung relevant sind.
Definitionsgemäß ist ein kritischer Faktor ein Faktor, der sowohl eine hohe Auswirkung auf Ihre Ergebnisse haben wird als auch mit Unsicherheit behaftet ist - Sie wissen einfach nicht, welchen Wert diese Faktoren wirklich haben werden.
In diesem Beispiel gibt es zwei solcher Faktoren - wir wissen nicht, wie erfolgreich unsere Werbekampagne sein wird (obwohl wir hier eine Menge Erfahrung aus früheren Kampagnen haben) und wir haben keine Ahnung, wie gut das Empfehlungsprogramm akzeptiert wird.
Plausible Szenarien definieren
Was wir in einem solchen Fall tun, ist einen Blick auf einen realistischen Bereich für jeden dieser Werte zu werfen und daraus Szenarien zu erstellen.
In diesem Beispiel kommen wir zu vier Szenarien:
- Das "Jetzt geht es los" Szenario geht davon aus, dass 10% unserer Kunden das Empfehlungsprogramm annehmen und für drei Empfehlungen drei Monate kostenlosen Service erhalten; in diesem Szenario ist die Werbekampagne ebenfalls erfolgreich, und zwar auf demselben Niveau von 0,1%, das wir bei früheren Kampagnen gesehen haben.
- Auf der anderen Seite haben wir auch ein "Service Flop" Szenario, das davon ausgeht, dass nur 1% der Kunden das Empfehlungsprogramm annehmen und die Werbekampagne mit 0,01 % auch viel weniger erfolgreich ist.
- Das "Rethink-Werbung" und das "Empfehlen Sie bitte jemanden!" sind gemischte Szenarien.
Was wir aus diesen Szenarien lernen, ist, dass Empfehlungsmarketing, sofern der Service nicht komplett scheitert tatsächlich ein guter Ansatz sein kann - selbst im "Empfehlen Sie bitte jemanden!" Szenario verbessern wir unseren Kundenstamm und damit unseren Gewinn.
Chancen und Risiken analysieren
Bevor wir weitermachen, sollten wir natürlich auch die Chancen und Risiken betrachten - es stellt sich nämlich heraus, dass das, was eine Chance ist, auch ein gewisses Risiko trägt.
Schauen wir uns ein Szenario an, das ich "Boom Aber Bust" genannt habe: Wir bieten drei Monate kostenlosen Service für jede Empfehlung. Das Programm wird von erstaunlichen 30% unserer Kunden angenommen. Auf lange Sicht gehen unser Kundenstamm und unser Gewinn schnell hoch.
Aber schauen Sie sich an, was kurzfristig passiert - wir haben nach zwei Jahren einen Fehlbetrag von etwa 24.5 Mio.€. Das könnte sehr schwierig zu finanzieren sein.
Eine Entscheidung zum Weitermachen treffen
Nachdem wir nun neue Marketingstrategien analysiert haben, sind wir bereit, dem Geschäftsführer eine Empfehlung auszusprechen - führen Sie ein Empfehlungsprogramm ein, denn solange der Service nicht komplett scheitert, können Sie nicht wirklich verlieren.
Wenn der Dienst scheitert, müssen wir sehr schnell den Stecker ziehen.
Wenn das Empfehlungsprogramm startet, könnte sich unser Kundenstamm sehr schnell vergrößern. Darauf sollten wir uns vorbereiten, um sicherzustellen, dass unser Service und unsere Organisation entsprechend skalieren.
Zusammenfassung und Ausblick
Damit ist unser Rundgang durch ein kleines Beispiel für die Anwendung der Business Prototyping Methodik abgeschlossen. Ich denke, es zeigt sehr schön, wie wir informelle Skizzen und Diagramme sowie formellere Modelle und Simulationen verwenden, um geschäftliche Herausforderungen zu erkunden, Prototypen von neuen Ideen und Strategien zu erstellen und - letztendlich - Entscheidungen zu treffen, wie wir vorgehen sollen.
In meinem Was Business Prototyping bringt werde ich die "Einführung in das Business Prototyping" abschließen, indem ich einen Blick auf die wichtigsten Vorteile des Business Prototyping werfe. Anschließend werden wir uns die Kausalschleifendiagramme genauer ansehen.
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