Sales & Operations Planning: Wenn der Plan nicht aufgeht
Warum Störungen nicht das Problem sind und was unsere Brauerei-Simulation über Reaktionsfähigkeit zeigt
Sebastian Bitter
20.4.2026
Warum Störungen nicht das Problem sind und was unsere Lieferketten-Simulation über Reaktionsfähigkeit zeigt
Es ist April. Die Brauerei steht still.
Es ist April. ElbeBräu Hamburg braut auf Hochtouren. Die WM steht vor der Tür, die Nachfrage nach Elbe Pils wird im Juni auf 7.500 Hektoliter steigen. Dann meldet EuroMalt BV: Lieferausfall. Kein Malz für zwei Monate. Produktion: null.
In unserer Lieferketten-Simulation ist das der „Materialengpass". Die Zahlen sind brutal: Wer mit knappem Sicherheitsbestand unterwegs ist, verliert 766.700 € durch Stockouts in nur zwei Monaten. Wer zufällig einen hohen Lagerbestand hatte, überlebt.
Oder: Monat 11. PolFreight Logistics streikt. Alles, was ElbeBräu bei HopMaster Polska und YeastSupply NL bestellt hat, kommt zwei Monate später als geplant. In der Simulation heißt das: Die effektive Vorlaufzeit springt von 2 auf 4 Monate. Im Durchschnitt kostet das 672.000 €, der höchste Wert aller Störungen.
Die Zahlen aus der Simulation werden konkreter, wenn man weiß, wer dahintersteckt. Dafür haben wir ein Supply Chain Modell in Metapad erstellt, das die Theorie aus der Simulation an realen Beispielen sichtbar macht. ElbeBräu Hamburg bezieht Gerstenmalz von EuroMalt BV und AgroTrans Malz KG, Hopfen von HopMaster Polska, Hefe von YeastSupply NL und YeastPro Polska. Drei Distributionskanäle bringen die Rohstoffe zur Brauerei, am Ende des Flusses steht NordGetränke GmbH als Großhändler. Jeder dieser Knoten hat einen Namen. Jeder kann zum Engpass werden.
Elbe Bräu Supply Chain
Die Supply Chain der ElbeBräu Hamburg im Metapad-Modell: Von den Rohstofflieferanten über drei Distributionskanäle bis zum Großhändler NordGetränke GmbH. Das Modell erkunden
Im letzten Artikel Sales & Operations Planning: Die Planung ist wichtiger als der Plan haben wir gezeigt: Keine Strategie gewinnt immer. Aber was passiert, wenn zu dieser Unsicherheit eine echte Störung kommt?
Störungen alleine sind nicht das Problem. Aber fehlen Struktur und Prozess, wird die Störung zum Problem.
Die Simulation unter Schock
Unsere Simulation testet 42 Kombinationen: 6 Nachfrage-Szenarien × 7 Störungen. Die Ergebnisse zeigen Muster, die auf den ersten Blick überraschen.
Der Materialengpass: Wenn der Puffer zum Helden wird
Monat 4 und 5, mitten in der WM-Vorbereitung: Produktion fällt auf null. Keine Ausnahme, kein Workaround. Zwei Monate lang kommt nichts aus der Brauerei.
Was passiert mit den verschiedenen Strategien?
Strategie | Service Level | Stockout-Kosten | Ergebnis |
|---|---|---|---|
Constant | 100% | €0 | Überlebt. Zufälliger Überbestand von ~10.000 hl wirkt als Puffer |
Target Inventory | 93,6% | €766.700 | Bricht ein. Nur ~2.333 hl Sicherheitsbestand reichen nicht |
Das ist das Puffer-Paradox: Was ohne Störung als Verschwendung gilt, nämlich ein hohes Lager bei konstanter Bestellmenge, wird mit Störung zum lebensrettenden Puffer. Die „dumme" Strategie überlebt, die „smarte" nicht.
Erfüllung & Entsorgung Materialengpass
Saisonal, Materialengpass Monat 4-5: Die rot hinterlegten Monate zeigen den Produktionsausfall. Bei Target Inventory bricht die Erfüllung ein (blaue Balken schrumpfen), die roten Balken zeigen die nicht bediente Nachfrage. Ab Monat 6 erholt sich die Lieferfähigkeit. Simulation ausprobieren
Aber Vorsicht: Das bedeutet nicht, dass Constant die bessere Strategie ist. Ohne Störung zahlt Constant dauerhaft höhere Lagerkosten und verliert bei saisonaler Nachfrage durch Entsorgung. Der Puffer ist Zufall, nicht Design.
Der Logistikstreik: Wenn die Zeit sich verdoppelt
Monat 11 bis 14: PolFreight Logistics und NL Trans Freight streiken. Alles, was unterwegs ist, verspätet sich um zwei Monate. Die effektive Vorlaufzeit springt von 2 auf 4 Monate.
Das ist die heimtückischste Störung. Sie betrifft nicht die Produktion selbst, sondern die Pipeline. Alles, was ElbeBräu in den vergangenen Wochen bestellt hat, hängt fest. Die Brauerei produziert weiter, aber das Material kommt nicht an.
Im Durchschnitt kostet der Logistikstreik 672.000 €. Aber der Impact variiert dramatisch je nach Szenario:
- Wachsender Markt + Logistikstreik: -4,2 Mio € (Katastrophe: Nachfrage steigt, Material kommt nicht)
- Schrumpfender Markt + Logistikstreik: nahezu neutral (weniger Nachfrage kompensiert die Verzögerung)
Hier zeigt sich, warum Kontext alles ist. Dieselbe Störung kann Katastrophe oder Nebensache sein, je nachdem was gleichzeitig am Markt passiert.
Wer bereits mit einem negativen Forecast-Bias unterwegs ist, also systematisch zu wenig bestellt, wird doppelt getroffen: weniger bestellt und später geliefert. Der leicht positive Bias (+10%), den wir im vorherigen Artikel als überraschend effektiv beschrieben haben, wirkt hier als implizite Versicherung: Der resultierende Überbestand federt die Verzögerung ab.
Lagerbestand Logistikstreik
Saisonal, Logistik-Streik Monat 11-14: Alle Strategien verlieren während des Streiks Lagerbestand. Der Unterschied zeigt sich in der Erholung: Konstant (türkis) baut ab Monat 15 massiv Bestand auf, weil die verzögerten Lieferungen gebündelt eintreffen. Strategien ohne Puffer bleiben länger auf niedrigem Niveau. Simulation ausprobieren
Die überraschende Erkenntnis: Störungen können positiv wirken
Das geht gegen die Intuition, aber die Simulation zeigt es klar:
Störung | Durschnittlicher Impact | Bester Fall |
|---|---|---|
Materialengpass | +€268.000 | Demand Crash: +€2,1 Mio |
Hopfenmangel | +€500.000 | Demand Crash: +€1,2 Mio |
Bei schrumpfenden Märkten oder einem Nachfrage-Crash kann ein Produktionsstopp Überproduktion verhindern. Weniger Produktion → weniger Lageraufbau → weniger Verfall → höherer Profit.
Störungen sind nicht automatisch schlecht. Bei verderblicher Ware kann eine Produktionspause während eines Nachfragerückgangs profitabler sein als ungebremste Produktion.
Das Problem: Diese Erkenntnis hilft nur, wenn jemand sie in Echtzeit hat. Und genau hier wird der Unterschied zwischen „Störung haben" und „Störung managen" sichtbar.
Strategievergleich kumulativer Profit Rohstoffmangel
Saisonal, Materialengpass Monat 4-5: Der kumulative Profit aller fünf Strategien über 24 Monate. Konstant (türkis) setzt sich durch den zufälligen Puffer früh ab. Die anderen Strategien erholen sich, aber der Abstand bleibt. Simulation ausprobieren
Gleiche Störung, andere Reaktion
Stellen wir uns dieselbe Situation vor, einen Materialengpass im April, aber einmal ohne und einmal mit einem funktionierenden S&OP-Prozess.
Ohne S&OP:
ElbeBräu hat sich im Januar für die Strategie „Target Inventory" entschieden. Gute Wahl, sie gewinnt in 40% aller Szenarien. Dann kommt der Materialengpass. Der Sicherheitsbestand von 2.333 hl reicht für knapp drei Wochen. Danach: Stockouts. NordGetränke GmbH bekommt kein Elbe Pils. Bei 10% Kundenabwanderung pro Stockout-Periode gehen Kunden dauerhaft zur Konkurrenz.
Niemand hat geprüft, ob die Strategie noch passt. Niemand hat die Optionen durchgerechnet. Niemand hat entschieden.
Mit S&OP:
Im April-Meeting wird der Materialengpass zum Top-Thema. Die Daten liegen auf dem Tisch:
- Aktueller Lagerbestand: 2.333 hl
- Erwartete Nachfrage Juni (WM-Peak): 7.500 hl
- Produktion für 2 Monate: null
- Handlungsfenster: sofort
Die Entscheidung: Sofort auf Constant umstellen, maximale Produktion sobald Material wieder verfügbar, auch wenn kurzfristig Lagerkosten steigen. Gleichzeitig informiert der Vertrieb NordGetränke GmbH über mögliche Engpässe und priorisiert Elbe Pils vor Elbe Hell und Elbe Dunkel.
Das ist kein Hexenwerk. Es ist ein Meeting. Aber dieses Meeting findet nur statt, wenn es einen Prozess gibt, der es erzwingt.
Die Simulation zeigt das in Zahlen: Die Winner-Matrix wechselt bei fast jeder Störung. Bei Seasonal + Material Shortage gewinnt Seasonal Naive. Bei Seasonal + Logistics Strike gewinnt Target Inventory. Bei Steady State gewinnt Constant in 6 von 7 Störungen. Wer einen Prozess hat, der diese Wechsel ermöglicht, spart im Schnitt 300.000–700.000 € pro Störungsereignis.
Nicht die Strategie rettet dich
Wenn die Simulation eines zeigt, dann dies: Es gibt keine Strategie, die man einmal einstellt und vergisst. 42 Kombinationen, in fast jeder ist eine andere Strategie optimal.
Das Problem ist nicht, die richtige Strategie zu kennen. Das Problem ist, einen Prozess zu haben, der drei Dinge sicherstellt:
- Sichtbarkeit: Wissen alle Beteiligten, was passiert? Wenn PolFreight streikt, muss das nicht nur der Einkauf wissen, sondern auch Produktion und Vertrieb. Schnelle Information verhindert, dass aus einem Lieferproblem ein Kundenproblem wird.
- Entscheidungsfähigkeit: Gibt es einen Rahmen für schnelle Reaktion? Die Simulation zeigt 42 Kombinationen mit unterschiedlichen Gewinnern. Kein Algorithmus trifft diese Entscheidung automatisch. Es braucht Menschen, die Kontext verstehen und Prioritäten setzen.
- Konsequenz: Wird die Entscheidung umgesetzt? Ein Meeting ohne Ergebnis ist kein S&OP-Meeting. Wenn das April-Meeting entscheidet, Elbe Pils zu priorisieren, muss die Produktion am nächsten Tag umplanen.
Systematischer Forecast-Bias ist übrigens wie eine Störung, die jeden Monat passiert. -20% Bias bedeutet: Jeden Monat 1.000 hl zu wenig bestellt. Nach 24 Monaten: 24.000 hl kumuliertes Defizit. S&OP macht diesen Bias sichtbar, durch den monatlichen Abgleich von Forecast und Ist, bevor er zum dauerhaften Problem wird.
Nicht die Methode entscheidet über Erfolg, sondern ob jemand regelmäßig fragt: Passt unser Plan noch zur Realität?
Vom Rahmen zur Umsetzung
S&OP gibt den Rahmen: regelmäßige Abstimmung, gemeinsame Datenbasis, strukturierte Entscheidungen. Aber wer führt aus?
Wenn EuroMalt BV ausfällt, muss der Einkauf reagieren: Alternative Lieferanten aktivieren, AgroTrans Malz KG anfragen, Substitute prüfen. Wenn die Kapazität halbiert wird, muss die Produktion umplanen: Welches Produkt hat Priorität? Elbe Pils für die WM oder Elbe Dunkel für den Stammkunden? Wenn NordGetränke GmbH unterversorgt ist, muss der Vertrieb priorisieren: Wer bekommt was?
Das sind die operativen Fähigkeiten, die einen S&OP-Beschluss in Realität umsetzen. In der ElbeBräu Supply Chain sieht man das im Metapad-Modell: Jeder Knoten, ob Supplier, Distribution Channel oder Manufacturer, hat eigene Verantwortlichkeiten und Handlungsoptionen.
Im nächsten Artikel schauen wir uns an, wie diese operativen Fähigkeiten als Value Streams mit S&OP zusammenspielen.
Selbst ausprobieren
Öffnen Sie die Simulation. Stellen Sie ein:
- Szenario: Saisonal
- Strategie: Replenishment
- Störung: Logistik-Streik
Achten Sie auf Monat 13-14: Die Lieferungen stocken, das Lager leert sich. Wechseln Sie dann zu Target Inventory. Der Sicherheitsbestand und die WIP-Berücksichtigung federn den Streik ab. Der Profit-Unterschied: über €500.000.
Dann testen Sie: Gleiche Einstellung, aber Szenario: Schrumpfend. Plötzlich ist der Logistikstreik fast egal. Kontext entscheidet.
Was kommt als Nächstes?
S&OP gibt den Rahmen für bessere Entscheidungen unter Unsicherheit. Aber wo genau im Unternehmen wird reagiert, wenn der Rahmen steht? Einkauf, Produktion, Logistik sind die Value Streams, die einen S&OP-Beschluss in Ergebnisse übersetzen.
Im nächsten Artikel: S&OP und Value Streams: Wo im Unternehmen wird reagiert?
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